笔者在多年的职业生涯中，身份在不断转换，正因为笔者能够时时处处以“打工者”的心态看待问题，所以自创业以来所制定的管理制度力所能及的以平衡员工和企业之间的利益关系为核心，基本达到了员工稳定、团队和谐的理想状态。

    本文就本公司所制定的一些管理制度撰写成文，奉献给读者朋友，以期抛砖引玉。

    团队凝聚力的强力打造——创新制度，深层管理，让员工产生归属感

    对于广大员工，在企业工作时有归属感是最重要的，否则，即便企业天天呼吁“以企业为家”，也只是雾中看花、水中观月，不但模糊，还会野地烤火，一边热，难以真正调动员工的主动性、创造力。也只有进行深层次管理，才能避免“干多干少一个样，干好干坏一个样”等不合理分配对员工积极性的影响。

    制度一：情感式管理和制度化管理引提并举，为员工打造人性化企业和制度化管理的平台、环境，让员工逐步产生归属感。

    在全球500强企业中，凡生存年限在30年以上的企业，无论是家族企业还是公众企业，几乎都综合了这两类企业的管理优势。比如扁平的情感式管理，公众企业规范化的制度管理，共同的发展愿景和配套的薪酬激励模式。有人曾戏称这叫“胡萝卜+大棒”的管理模式。但多数500强企业比之“胡萝卜+大棒”，更注重深层次的管理，特别是能够满足不同层面员工在不同时期的需求，这使得很多员工产生了归属感。最明显的体现就是在学习提升方面，能够因人施教的企业往往更能保持人才的稳定性。不少企业为了最大限度的开发员工的智慧，明确指出，公司的作用就是要为员工创造一个自由施展智慧的平台，而不是通过各种条条框框来限制员工。应当知道，当员工身体受到更多限制的时候，思想更容易受到束缚，这种情况下何来创造力？不少企业谈到加强管理就是讨论如何使用森严的规章制度来约束、控制员工，既不科学，也不利于可持续发展。一旦企业遇到危机，员工绝不会和企业齐心协力共度难关，而是担心个人眼前利益受到损害，从而激化劳资矛盾，很多企业之所以破产，这是一个主要原因。

    制度二：改变绩效模式，对部门领导、业务人员实行目标量化考核，施行奖金制，取消提成制

    企业要发展，没有对任务的量化考核是不行的。考核目标不能过低，太容易完成则失去动力的作用，也不能过高，过高则因为不切合实际而压力过大，反而使人才们无所适从，从而牢骚满腹，须知，太大的压力就是压力，是不可能全面转化为动力的。那么每年的目标应该比上年增长多少为宜呢？一般来说，处于开发期的公司，可以制订50-80%的增长率，对于稳定期的公司，所制订的增长率应该在15-30%之间。